Organisationen wollen Veränderung. Prozesse werden optimiert, Strategien überarbeitet, Routinen neu gedacht. Alles im Streben nach Verbesserung.
Doch selten wird hinterfragt, warum Dinge überhaupt so funktionieren, wie sie es tun.
Die eigentlichen Hindernisse? Sie sind meist unbewusst. Erwartungen, die nie formuliert wurden, aber den Alltag prägen. Routinen, die irgendwann sinnvoll waren, aber längst zur Selbstverständlichkeit geworden sind. Widersprüche, die jeder spürt, aber niemand benennt, weil sie unbequem sind.
Das Problem ist nicht mangelnde Bereitschaft zur Veränderung. Viel eher ist es die Illusion, dass neue Strategien und Prozesse allein den gewünschten Wandel bringen. Dabei liegt die eigentliche Blockade oft darin, dass Organisationen nicht nur Systeme von Prozessen sind, sondern vor allem Systeme von Überzeugungen.
Implizite Regeln, die nie ausgesprochen wurden, steuern Entscheidungen. Erwartungen, die stillschweigend vorausgesetzt werden, formen den Alltag. Dieses Geflecht aus Routinen und Überzeugungen schafft Stabilität – aber auch Blindheit. Je selbstverständlicher es wird, desto schwerer ist es, es zu erkennen.
Teams verfeinern Prozesse, ohne zu merken, dass sie alte Muster perfektionieren. Führungskräfte entwickeln Strategien, ohne zu hinterfragen, ob ihre Vorstellungen von „Veränderung“ selbst noch auf überholten Annahmen beruhen.
Das Paradoxe: Je konsequenter diese unbewussten Überzeugungen wirken, desto stabiler hält sich ein System, auch wenn es längst dysfunktional ist. Veränderung wird nicht blockiert, weil zu wenig getan wird, sondern weil zu viel mit den gleichen Denkmustern versucht wird.
Meine Arbeit beginnt nicht mit Optimierung. Sondern mit Verstehen.
Nicht, um Fehler zu finden, sondern um sichtbar zu machen, was im Verborgenen wirkt. Die unsichtbaren Strukturen, die stillschweigenden Erwartungen, die subtilen Widersprüche.
Denn ohne Klarheit bleibt jede Veränderung ein Zufallstreffer!
